A TOWS-mátrix a vállalkozás belső erősségeit és gyengeségeit párosítja a külső lehetőségekkel és veszélyekkel, hogy stratégiai lehetőségeket fogalmazz meg. Négy kombinációval dolgozik: SO, WO, ST és WT. Akkor használható igazán, ha minden javaslatnál meg tudod mutatni, melyik tényezőkből következik, milyen feltételekkel valósítható meg, és mikor kell újragondolni.
Egy kitöltött táblázat önmagában kevés a döntéshez. A „fejlesszük a marketinget” mondatból például még hiányzik, melyik vevői igényre reagálnál, milyen előnyöd van hozzá, és miből fogod teljesíteni az új megrendeléseket. Ebben a cikkben egy kitalált kertfenntartó vállalkozás nyolc tényezőjéből készítünk négy stratégiai javaslatot. Ezután kiválasztjuk a végrehajtható lépéseket, kiszámítjuk a kapacitást, és leírjuk a leállítás feltételeit is.
Mi a különbség a SWOT és a TOWS között?
A SWOT az erősségeket (Strengths), gyengeségeket (Weaknesses), lehetőségeket (Opportunities) és veszélyeket (Threats) rendezi. A TOWS ugyanezeknek a tényezőknek a kapcsolataiból képez stratégiai alternatívákat. Heinz Weihrich 1982-es tanulmánya ezt a párosítást mutatta be. A négy irány röviden:
- SO: erősség felhasználása egy lehetőség kihasználásához.
- WO: gyengeség csökkentése vagy ellensúlyozása egy lehetőség eléréséhez.
- ST: erősség felhasználása egy külső veszély hatásának mérsékléséhez.
- WT: a gyengeség és a külső veszély együttes kockázatának csökkentése.
A SWOT-elemzéshez is kapcsolódhatnak stratégiai következtetések. A TOWS külön előnye az átlátható párosítás: visszakereshetővé teszi, melyik adottság és környezeti tényező indokolja a javaslatot. A kiinduló modell Weihrich eredeti tanulmányának egyetemi példányában olvasható.
Az alábbi azonosítók, bizonyítékmezők, kapacitásszámítás és döntési feltételek a saját gyakorlati feldolgozásom részei. Ezeket a vállalkozói alkalmazás megkönnyítésére használom; az eredeti modell nem írja elő ezt a konkrét munkalapot vagy a példában választott időkereteket.
Előbb jelöld ki, milyen döntéshez készül az elemzés
A „cégünk jövője” túl tág feladat egy első munkamenethez. Válassz egy kezelhető kérdést: érdemes-e belépni egy új vevőcsoporthoz, bevezetni egy rendszeres szolgáltatást, bővíteni a kiszolgálási területet, vagy csökkenteni a függést egy nagy megrendelőtől? A vizsgált döntést és időszakot írd a lap tetejére. Ehhez tudod majd megítélni, hogy egy tényező valóban fontos-e.
A kertfenntartó példában a kérdés ez: vállaljon-e a cég új társasházi fenntartási szerződéseket a következő aktív szezon első 90 napjában, és milyen feltételekkel? Ez kellően konkrét ahhoz, hogy az útvonalakat, az ajánlatadást, a munkaidőt és a gépek rendelkezésre állását együtt vizsgáljuk. Egy országos terjeszkedési döntéshez jóval több adat kellene.
A TOWS használatához üzleti célra is szükséged van. A példában a cél két olyan rendszeres megrendelés megszerzése, amelyet a meglévő munkák vállalt minőségének romlása nélkül lehet teljesíteni. Ez tervezési cél, teljesülését még ellenőrizni kell. Ha a célcsoport és az ajánlat sincs tisztázva, előbb a marketingstratégia lépéseit és kitöltött mintáját érdemes végigvenned.
Hogyan válaszd el a belső és a külső tényezőket?
A belső tényező a vállalkozás képességét, erőforrását vagy működését írja le. Ilyen a munkatársak felkészültsége, az ajánlatadás ideje, a géppark vagy a pénzügyi tartalék. A külső tényező a környezet állapota vagy változása: például egy vevőcsoport új beszerzési igénye, versenytársi ajánlat vagy beszállítói kapacitáskorlát.
A „több társasházat akarunk elérni” belső cél. Külső lehetőségként az használható, hogy az adott körzetben társasházak keresnek szolgáltatót, és ennek valamilyen nyoma is van. Az „új weboldal” tervezett intézkedés. A „vevőink összehasonlítható, online elküldhető ajánlatot kérnek” már lehetséges külső igény, amelyre az új weboldal vagy egy egyszerűbb ajánlatadási megoldás reagálhat.
Egy összetett helyzet két tényezőt is tartalmazhat. A hosszú javítási határidő a gépszerviz oldalán külső kockázat. Az, hogy a saját vállalkozásodnak nincs helyettesítő gépe, belső gyengeség. Ha ezeket külön rögzíted, később láthatóvá válik, hol tudsz beavatkozni: új szervizpartner, bérelhető gép, módosított munkabeosztás vagy kisebb vállalási mennyiség révén.
Az erősséget és a gyengeséget mindig a feladathoz mérd. Egy kisméretű gép szűk kertekben előnyös lehet, nagy összefüggő gyepterületen viszont kapacitáskorlátot jelenthet. A „jó géppark” ezért kevés. Pontosítsd, melyik munkánál, milyen feltételek mellett jelent előnyt, és mivel tudod ezt alátámasztani.
A kitöltött példa nyolc kiinduló tényezője
A következő eset teljes egészében kitalált oktatási példa. A vállalkozás, a megkeresések, a munkalapok és az összes szám a módszer bemutatását szolgálják. A táblázat „bizonyíték” oszlopa azt mutatja meg, milyen adatot kellene egy valódi vállalkozásban megkeresni. Az esetben rögzített adottságokat is elválasztjuk azoktól a feltételezésektől, amelyeket még a példabeli vezetőnek is ellenőriznie kellene.
| Azonosító | Tényező | Adat vagy ellenőrzendő feltételezés |
|---|---|---|
| S1 – erősség | A jelenlegi munkák útvonala érinti az újonnan megkeresett társasházak körzetét. | A fiktív esetben a meglévő címlista és az utolsó négy hét útvonalnaplója ezt alátámasztja. Az új munkák tényleges utazási többletét külön fel kell mérni. |
| S2 – erősség | A cég tételes munkalapokat és átadási fotókat készít a rendszeres feladatokról. | A példában nyolc korábbi munka teljes dokumentációja rendelkezésre áll. Ez a dokumentálási képességet igazolja; a minden feladatra kiterjedő minőségi fölényt nem. |
| W1 – gyengeség | Az ajánlatadás a tulajdonostól függ, a felmérési adatok több helyen vannak. | A példában az utolsó hat megkeresés közül négynél hiányzó adat miatt újabb egyeztetés kellett. Az ajánlatadási késedelem oka visszakereshető a levelezésben. |
| W2 – gyengeség | A vizsgált nagyobb gyepterületekhez egy megfelelő gép áll rendelkezésre, biztosított helyettesítés nélkül. | A fiktív eszközlista és a bérleti megállapodások hiánya igazolja. A meglévő kisebb gépek helyettesítő kapacitását még mérni kellene. |
| O1 – lehetőség | Három társasház a meglévő útvonal közelében a következő szezonra kertfenntartót keres. | A példában három írásos ajánlatkérés van. Ez érdeklődést jelez; a rendelkezésre álló keret és a szerződéskötési szándék még tisztázandó. |
| O2 – lehetőség | Egy helyi ingatlankezelő több kezelt épületnél rendszeres fenntartási ajánlatokat hasonlít össze. | A példában egységes bontású, területenkénti ajánlatot kér. Feltételezés, hogy a cég megfelelő szolgáltatási feltételekkel bekerülhet a választható partnerek közé. |
| T1 – veszély | Egy új versenytárs ugyanebben a körzetben alacsonyabb induló díjú csomagot hirdet. | A fiktív esetben dátummal mentett ajánlat támasztja alá. Azonos feladattartalom és tényleges vevővesztés még nem igazolt. |
| T2 – veszély | A gépszerviz a szezonban akár öt munkanapos javítási átfutással számol. | A példában írásos szerviztájékoztatás szerepel. A konkrét hiba javítási ideje eltérhet; a bérgépek elérhetősége külön ellenőrzendő. |
A külső megkeresést könnyű kész piaci eredményként kezelni. Három ajánlatkérés azonban még három elveszíthető vagy elutasítható tárgyalás. Előbb tisztázni kell a területet, az elvárt gyakoriságot, a döntéshozót, a költségkeretet és a vállalási időszakot. Így az O1 elég pontos lesz ahhoz, hogy stratégiai javaslat kapcsolódjon hozzá.
Ugyanilyen óvatosság kell a veszélyeknél. Az alacsonyabb induló ár nem bizonyítja, hogy azonos szolgáltatás kerül kevesebbe. Vizsgáld meg a feladatlistát, a kiszállások számát és a külön díjas tételeket. Az elemzésben a bizonytalanság is adat: odaírhatod, hogy a versenytárs teljes ajánlata még nem ismert. Az ismeretlen feltételt később ne kezeld igazolt tényként.
Kitöltött TOWS-mátrix: SO, WO, ST és WT
A következő négy javaslat mindegyike egy belső és egy külső tényezőt köt össze. Az A1–A4 jelölés az intézkedések azonosítója. Ettől a ponttól a döntésekről beszélünk: az O1 megkereséseire adott ajánlat például már az A1 intézkedés része.
| Belső tényezők | Külső lehetőségek – O | Külső veszélyek – T |
|---|---|---|
| Erősségek – S | SO / A1: S1 + O1. A meglévő útvonal közelében legfeljebb két új társasházi fenntartást vállalunk, közös kiszállási napokkal. Előbb helyszíni felméréssel igazoljuk a munka- és utazási időt. | ST / A3: S2 + T1. Az árajánlatban és a szerződésmegújításkor bemutatjuk a pontos feladattartalmat és a munkalapmintát. Az olcsóbb induló ajánlat mellett így a saját teljesítésünk ellenőrizhetősége is összehasonlítható. |
| Gyengeségek – W | WO / A2: W1 + O2. Egységes felmérési és ajánlati sablont készítünk, kijelölt adatgazdával. Ezzel az ingatlankezelő által kért bontásban tudunk ajánlatot adni, a hiányos belső adatkezelés javítása után. | WT / A4: W2 + T2. Új, gépigényes vállalás előtt írásban tisztázzuk a helyettesítő gép elérhetőségét és feltételeit. Ha ez nem biztosítható, új ilyen kötelezettséget egyelőre nem vállalunk. |
Az SO javaslat ereje a konkrét kapcsolatban van. A meglévő útvonalhoz közeli kereslet csökkentheti az új munkák utazási többletét. Ettől még a kert mérete, a terep, az időigény és a vállalási feltételek alapján kell dönteni. A „közel van” állítás önmagában kevés egy nyereséges szerződéshez.
A WO javaslatban az ajánlatadási folyamat fejlesztésének egy meghatározott külső igény ad értelmet. Ugyanazt az adminisztratív rendszert más helyzetben el lehetne halasztani. Itt a kívánt vevőcsoport elérésének feltétele lehet, hogy a cég összehasonlítható, teljes ajánlatot tudjon küldeni. A sablon tehát egy konkrét akadályt csökkent.
Az ST javaslat a meglévő dokumentálási képességre épít. A cég nem állíthat ellenőrizetlen hibákat a versenytársról. A saját feladatait, teljesítési gyakoriságát és dokumentumait viszont pontosan megmutathatja. Ettől a vevő még választhatja a másik ajánlatot; a stratégia eredményét később a tárgyalások és megújítások alapján kell értékelni.
A WT javaslat a saját gépfüggőség és a külső javítási idő együttes következményét kezeli. Ez lehet visszafogott kockázatcsökkentés is. Egy WT-mezőbe írt intézkedés súlyosságát az adott helyzet határozza meg. A példában géphelyettesítésről és vállalási korlátról döntünk; ebből nem következik automatikusan létszámcsökkentés vagy kivonulás.
Hogyan válassz a négy javaslat közül?
A mátrix alternatívákat hoz létre. Utána külön döntés szükséges arról, melyik javaslatot indítod el. A négy sor darabszáma semmilyen végrehajtási kötelezettséget nem jelent. Előfordulhat, hogy csak egy irány fér bele, másik kettő előfeltételre vár, a negyediket pedig elveted.
Elsőként nézd meg a függőségeket. Ebben a példában a társasházi bővítés előtt rendezni kell a géphelyettesítést és az ajánlatadást. A növekedési terv ezért akkor sem kerülhet az első végrehajtási helyre, ha elsőre abból várható a legtöbb új bevétel. A meglévő ügyfelek kiszolgálási kockázata közben továbbra is fennállna.
| Javaslat | Döntés | Indok és feltétel |
|---|---|---|
| A4 – WT | Elsőként ellenőrizendő. | A géphelyettesítés a meglévő és új vállalások teljesíthetőségét is érinti. Elérhetőség, szállítási idő és költség szükséges a döntéshez. |
| A2 – WO | Az ajánlatadás előtt elkészítendő. | Az érdeklődők igényeit azonos szerkezetben kell felmérni, hogy a terjedelem és az időigény összehasonlítható legyen. |
| A1 – SO | Legfeljebb két szerződéses próba. | Az A4 és A2 feltételeinek teljesülése, helyszíni felmérés, megfelelő fedezet és szabad kapacitás mellett indulhat. |
| A3 – ST | A soron következő tárgyalásokba beépítendő. | A már elkészülő ajánlati anyagban használható. Külön, széles körű kampányt az első körben nem indítunk rá. |
A sorrend meghatározásához tedd fel négy kérdést: mekkora a várható előny vagy az elkerülhető veszteség; mennyire biztos a kiinduló információ; milyen erőforrás kell a kipróbáláshoz; és mi történik, ha később lépsz? A bizonyítatlan, nagy bevételt ígérő ötlethez elsőként olcsó ellenőrzés is tartozhat. A sürgős teljesítési kockázat kezelése pedig indokolt lehet akkor is, ha önmagában nem hoz új megrendelést.
Ha pontozást használsz, írd le az egyes értékek jelentését. Egy vezetői becslésekből kapott 4,2-es pontszám könnyen túlzott pontosságot sugall. A szám mellett maradjon olvasható az indoklás és a bizonytalanság. Egy feltétlenül szükséges engedélyt, hiányzó képességet vagy teljesíthetetlen határidőt magas összpontszámmal sem lehet pótolni.
Kapacitásellenőrzés: belefér két új társasház?
A példában a közös induló időszak az előkészítés 1–30. napját és az első teljes szolgáltatási hónapot, a 31–60. napot foglalja magában. Erre a teljes időszakra a meglévő vállalások után 80 szabad személyóra áll rendelkezésre. A személyóra egy ember egyórás munkája; két ember háromórás közös munkája hat személyóra. Minden alábbi időadatot ebben az egységben számolunk, az utazással és adminisztrációval együtt, az adott sorban megjelölt feladatra.
A vállalkozás 16 órát tartalékol időjárás miatti átszervezésre és váratlan feladatokra. A bevezetésre további 12 órát különít el: négyet a géphelyettesítés feltételeinek rendezésére, hatot a helyszíni felmérésekre, az adatlapra és az ajánlati sablonra, kettőt a teljesítés bemutatását segítő anyagra. A hatórás keret a felmérések utazását és egyeztetését is tartalmazza. Ha ehhez több idő kell, ugyanennyivel csökken az új munkákra maradó keret. Ezek kitalált tervezési keretek, a saját vállalkozásodban a tényleges feladatok alapján kell megbecsülnöd őket.
| Tétel | Személyóra | Értelmezés |
|---|---|---|
| Meglévő munkák után rendelkezésre áll | 80 | Az új vállalások és bevezetési feladatok teljes időkerete. |
| Működési tartalék | −16 | Előre el nem vállalt idő váratlan eseményekre. |
| Bevezetési feladatok | −12 | 4 + 6 + 2 óra, az előző bekezdés szerint. |
| Új rendszeres teljesítésre marad | 52 | 80 − 16 − 12. |
| Két új szerződés időigénye | 48 | 2 × 24 óra; szerződésenként a havi munka, utazás és rendszeres dokumentálás együtt. |
| További szabad idő | 4 | Az elkülönített 16 órás tartalékon felül marad. |
Két szerződés a fenti feltételekkel belefér. Három szerződés 72 személyórát igényelne; a 12 órás bevezetéssel és a 16 órás tartalékkal együtt ez 100 óra lenne. A rendelkezésre álló 80 órához képest 20 óra hiányozna. A harmadik szerződéshez ezért módosított terv és ténylegesen rendelkezésre álló további erőforrás kell.
A 24 órás havi becslést még az ajánlat elfogadása előtt ellenőrizni kell a terület, a feladatlista és a kiszállások alapján. Ha egy szerződés 30 órát igényel, akkor kettő már 60 órát köt le. Ez a bevezetésre és tartalékra félretett idő megőrzése mellett 8 órával meghaladná az 52 órás keretet. A korábbi „két ügyfél belefér” döntést ekkor újra kell nyitni.
A szabad munkaidő mellett a gép, a jármű és a megfelelően felkészült munkatárs együttes elérhetőségét is ellenőrizd. A 80 személyóra önmagában nem biztosítja, hogy minden szükséges eszköz ugyanabban az időpontban rendelkezésre áll. Az időtervet a munkák tényleges beosztásával kell összevetni.
Akcióterv: felelős, költség, ellenőrzés és leállítás
A példabeli cég a bevezetési feladatokra legfeljebb nettó 60 000 Ft külső kiadást engedélyez, a már elkülönített 12 személyóra mellett. Ez saját tervezési korlát a fiktív esetben. A rendszeres szolgáltatás költségeit és az esetleges gépbérletet külön kell beárazni. A kiadási keret önmagában még nem igazolja a beruházás vagy a szerződés gazdaságosságát.
Minden ajánlatnál külön becsüld meg az árbevételt, a megrendelés miatt felmerülő változó ráfordításokat és a megmaradó fedezetet. Utána ellenőrizd a kapcsolódó fix és egyszeri költségeket is. A visszatérő díjas szerződésből származó árbevétel nem azonos a profittal. A kiadások megtervezéséhez a marketing-költségkeret kitöltött mintája ad további segítséget.
| Mikor, ki? | Elvégzendő feladat | Ellenőrzés és következő döntés |
|---|---|---|
| 1–7. nap, műhelyfelelős | A4: helyettesítő gép típusa, átvételi ideje, használhatósága és teljes bérleti költsége írásban tisztázva. | Ha a szükséges időben nincs megfelelő gép, az új gépigényes vállalások jóváhagyása szünetel. A meglévő szerződések teljesítését külön szervezik meg. |
| 1–14. nap, ajánlatadási felelős | A2: felmérési adatlap és egységes ajánlat, kipróbálva az O1–O2 megkeresések igényein. | Hiányzó területadat, gyakoriság vagy felelősségi határ esetén további egyeztetés szükséges a végleges ár előtt. |
| 8–21. nap, tulajdonos | A3: feladatlista és valós munkalapminta beépítése az ajánlatokba. | A visszajelzésben rögzítik, mit nem értett az érdeklődő. A szöveget a tényleges félreértés alapján javítják. |
| 15–30. nap, tulajdonos és munkavezető | A1: a felmérések alapján legfeljebb két új szerződés jóváhagyása, a példában a 31. napi kezdéssel, kapacitás- és költségtervvel. | Csak a géphelyettesítés, a megfelelő fedezet és az időkeret együttes teljesülésekor vállalható. A két szerződés cél, nem kötelező darabszám. |
| 60. nap, az első teljes szolgáltatási hónap vége, munkavezető | Tényleges munka-, utazási és dokumentálási idő összevetése a 24 órás szerződésenkénti becsléssel; az előkészítés tényleges idejének ellenőrzése. | Ha az új rendszeres munka a tényleges előkészítés és a tartalék után maradó keret fölé kerül, további bővítés szünetel. A következő hónapra külön időterv készül, az egyszeri feladatok újbóli levonása nélkül. |
| 90. nap, tulajdonos | Szerződésenkénti fedezet, időigény, késések és ügyfélvisszajelzések áttekintése; a nyolc tényező frissítése. | Folytatás, módosítás vagy a bővítés lezárása. További szerződéshez új kapacitásvizsgálat szükséges. |
A „leállítás” itt az új vállalások szüneteltetését vagy a kísérlet módosítását jelenti. A már létrejött kötelezettségeket ettől még rendezni kell. A vizsgálat során az is elfogadható eredmény, hogy a cég egyetlen új szerződést vállal, mert csak az illik a kapacitásához és a gazdasági feltételeihez.
A 90. napig nem érdemes várni, ha közben megváltozik valamelyik döntő tényező. Egy kieső gép, visszavont ajánlatkérés vagy lényegesen hosszabb tényleges munkaidő azonnali felülvizsgálatot indokolhat. A tervezett dátum és az eseményhez kötött ellenőrzés ezért együtt szerepeljen a munkalapon.
Öt hiba, amelytől használhatatlanná válhat a TOWS
Bizonyíték nélküli önjellemzés. A „szakmailag a legjobbak vagyunk” állításból nehéz konkrét döntést levezetni. Pontosítsd a képességet: milyen munkát tudtok elvégezni, milyen idővel, milyen ellenőrizhető dokumentációval? A gyengeséget ugyanígy működési problémaként fogalmazd meg. A „rossz csapat” helyett például rögzíthető, melyik feladathoz hiányzik a képzettség vagy az elérhető munkaidő.
Intézkedés lehetőségként feltüntetve. A hirdetés indítása a saját döntésed. Külső lehetőségként az a vevői igény vagy elérhető piac szerepeljen, amelyre reagálni akarsz. Ezzel elkerülheted, hogy egy előre kiválasztott megoldáshoz utólag találj indoklást.
Laza vagy hiányzó párosítás. Ha az SO-mezőbe csak annyi kerül, hogy „több tartalmat készítünk”, kérdezd meg: melyik erősség teszi ezt indokolttá, és melyik külső lehetőséget szolgálja? Az azonosítók segítenek visszaellenőrizni a kapcsolatot. Az is kiderülhet, hogy a jó ötlethez még nincs elegendő kiinduló adat.
Minden javaslat egyidejű elindítása. Ugyanaz a tulajdonosi idő, szakember és költségkeret több projektben is megjelenhet. Ha minden sor külön-külön megvalósíthatónak látszik, attól az összességük még lehet túltervezett. Egyetlen közös kapacitás- és költségtervben is nézd meg őket.
A kellemetlen visszajelzés elhagyása. Kérd meg a munkát végző kollégát, az ajánlatadót és a pénzügyi adatokért felelőst, hogy ellenőrizzék a saját területükre vonatkozó feltételezéseket. Ha eltér a véleményük, írd le, milyen adat döntené el a kérdést. Az eltérés eltüntetése helyett határozz meg egy következő mérést vagy egyeztetést. Így a vezetői meggyőződés mellett a működés tapasztalatai is megjelennek a döntésben.
Másolható TOWS-munkalap
Ezt a vázlatot bemásolhatod egy dokumentumba vagy táblázatba. Elsőként a döntési kérdést és a tényezőket töltsd ki. A párosítás után külön válaszd ki a végrehajtandó intézkedést. Ha egy tényezőhöz nincs bizonyítékod, jelöld feltételezésként, és írd mellé, hogyan ellenőrzöd.
TOWS-MUNKALAP Vizsgált vállalkozás / ajánlat / vevőcsoport: Eldöntendő kérdés: Időszak: Üzleti cél: Elemzés dátuma és résztvevői: BELSŐ TÉNYEZŐK S1 – Erősség: S2 – Erősség: W1 – Gyengeség: W2 – Gyengeség: KÜLSŐ TÉNYEZŐK O1 – Lehetőség: O2 – Lehetőség: T1 – Veszély: T2 – Veszély: MINDEN TÉNYEZŐ MELLÉ Adat, dokumentum vagy megfigyelés: Forrás és dátum: Amit ebből biztosan tudunk: Amit egyelőre feltételezünk: Ellenőrzés módja és felelőse: STRATÉGIAI PÁROSÍTÁSOK SO: [S azonosító] + [O azonosító] Javaslat: Miért következik a két tényezőből: WO: [W azonosító] + [O azonosító] Javaslat: Miért következik a két tényezőből: ST: [S azonosító] + [T azonosító] Javaslat: Miért következik a két tényezőből: WT: [W azonosító] + [T azonosító] Javaslat: Miért következik a két tényezőből: KIVÁLASZTÁS Most elindítjuk: Előfeltételre vár: Egyelőre elvetjük, mert: A döntés legfontosabb bizonytalansága: AKCIÓTERV – MINDEN ELINDÍTOTT JAVASLATHOZ Javaslat azonosítója: Első konkrét feladat: Felelős és határidő: Előfeltételek: Szükséges munkaidő és erőforrás: Külső kiadás és ismétlődő költség: Várható bevétel vagy elkerülhető veszteség: A becslés alapja: Mérőszám és adatforrás: Továbbhaladás feltétele: Szüneteltetés vagy módosítás feltétele: Felülvizsgálat dátuma: Korábbi felülvizsgálatot kiváltó esemény:
Gyakori kérdések a TOWS-mátrixról
Kell előtte külön SWOT-dokumentumot készíteni?
A négy tényezőcsoportot mindenképpen össze kell gyűjtened. Ezt megteheted ugyanabban a dokumentumban, amelyben később a párosításokat végzed. A példa nyolc tényezős táblázata pontosan ezt szolgálja. A külön fájl vagy a hosszabb prezentáció önmagában nem javítja az elemzést.
Minden tényezőt minden másik tényezővel párosítani kell?
Végiggondolhatod a lehetséges kapcsolatokat, de a végső anyagba az érdemi párosításokat tedd. A mesterségesen létrehozott összekötések félrevezetők lehetnek. Egy javaslat több tényezőből is következhet; ilyenkor sorold fel az érintett azonosítókat, és magyarázd meg mindegyik szerepét.
Mi történik, ha az egyik mezőbe nem találok jó javaslatot?
Először ellenőrizd, megfelelően választottad-e ki és fogalmaztad-e meg a tényezőket. Ha ezek után sincs értelmes kapcsolat, ezt is rögzítheted. Egy üres mező miatt nem kell mesterséges projektet elindítani. Az is lehet, hogy az adott döntésnél más stratégiai irány kap nagyobb szerepet.
Egyedül is elkészíthetem?
Igen, a vázlatot egyedül is összeállíthatod. Utána hasznos olyan emberrel ellenőriztetni az adatokat, aki az adott munkát ténylegesen végzi vagy a kapcsolódó számokat kezeli. Egy egyszemélyes vállalkozásban ezt ügyfélvisszajelzés, könyvelési adat vagy megfelelő külső szakértő is kiegészítheti. Külső segítségtől is konkrét ellenőrzést várj: melyik feltételezés hibás, mi hiányzik, és mit kell megvizsgálni?
Milyen gyakran kell frissíteni?
A felülvizsgálatot a döntés időtávjához és a változás kockázatához igazítsd. A példában a 90 napos próba lezárásakor teljes áttekintés készül, a kapacitást pedig már az első teljes hónap után ellenőrzik. Egy lényeges tényező változásakor korábbi döntés szükséges. Az éves ismétlés önmagában kevés, ha közben megszűnik az a lehetőség, amelyre a terv épült.
Mini teszt: tudsz tényezőből végrehajtható döntést készíteni?
Mindhárom kérdésnél egy helyes válasz van. Jegyezd fel az A, B vagy C betűt, majd nyisd meg a magyarázatot. Minden helyes válasz 1 pontot ér.
Melyik állítás kerüljön a kertfenntartó külső lehetőségei közé?
A) A következő negyedévben két új ügyfelet szeretnénk.
B) Három közeli társasház írásban fenntartási ajánlatot kér a következő szezonra.
C) Új ajánlatadási sablont készítünk a munkatársaknak.Az ajánlatadáshoz szükséges adatokat több helyen tárolják (W1). Egy ingatlankezelő egységes bontású ajánlatokat kér a potenciális partnerektől (O2). Melyik javaslat következik legközvetlenebbül ebből a párosításból?
A) WO: közös felmérési adatlap és felelős kijelölésével biztosítjuk, hogy a kért formában teljes ajánlat készülhessen.
B) SO: a még el nem készült adatlapot meglévő erősségként használjuk az értékesítésben.
C) WT: az ingatlankezelő megkeresése miatt minden meglévő szerződést felülvizsgálat nélkül megszüntetünk.A felmérés után kiderül, hogy az új szerződések egyenként havi 30 személyórát igényelnek. A teljes szabad keret továbbra is 80 óra, a bevezetés 12, a megtartandó tartalék 16 óra. Mi a helyes következtetés?
A) Két szerződés biztosan vállalható, mert 60 óra kevesebb 80-nál.
B) Három szerződés vállalható, ha a TOWS SO-mezőjében szerepel.
C) Két szerződés 8 órával meghaladná az új teljesítésre maradó 52 órát; a vállalási tervet módosítani kell.
Megoldások, pontszám és következő lépések
1. B. Az írásos vevői megkeresés a vállalkozás környezetében megjelenő lehetőség. A két új ügyfél saját cél, az ajánlatadási sablon pedig intézkedés. A megkeresés még nem biztos megrendelés; a részleteit ellenőrizni kell.
2. A. A WO-javaslat egy belső gyengeséget kezel azért, hogy egy külső lehetőség elérhetővé váljon. A még tervezett adatlapot nem lehet már meglévő erősségként kezelni. A meglévő szerződések megszüntetésére a megadott tényezők semmilyen indokot nem adnak.
3. C. A bevezetés és a tartalék után 80 − 12 − 16 = 52 óra marad. Két új szerződés 2 × 30 = 60 órát igényelne, tehát 8 óra hiányzik. A stratégiai javaslatot az új adat alapján módosítani kell: például kevesebb vállalással vagy igazolt további kapacitással.
- 0 pont: kezdd a belső és külső tényezők szétválasztásával. A saját vállalkozásodból írj egy adottságot, egy külső körülményt és egy tervezett intézkedést, majd nevezd meg a különbséget.
- 1 pont: nézd át a két elrontott kérdéshez tartozó részt. A munkalapon előbb egyetlen, bizonyítékkal alátámasztott párosítást készíts el.
- 2 pont: a kimaradt összefüggést ellenőrizd a saját tervedben: megfelelő helyre került-e a tényező, következik-e belőle az intézkedés, és belefér-e a kapacitásba?
- 3 pont: a három vizsgált alkalmazási helyzetet jól értelmezted. Válassz egy saját javaslatot, és adj hozzá felelőst, erőforráskeretet és felülvizsgálati feltételt. A rövid teszt általános vezetői alkalmasságot nem mér.
A saját elemzésed első eredménye legyen egy vállalható döntés. Válassz egy fontos üzleti kérdést, írj hozzá ellenőrizhető tényezőket, majd egy kiválasztott párosításból készíts megvalósítható feladatot. A fogyasztói döntések és a marketing összefüggéseinek további megértéséhez az Online Marketing és Pszichológia című könyvemet is megtalálod a webáruházamban.
Kapcsolódó videó: A marketinginformáció bősége
A modell forrása
Heinz Weihrich (1982): The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning, 15(2), 54–66. Kiadói adatlap; az eredeti tanulmány egyetemi PDF-példánya.
A kertfenntartó példája, az azonosítók, a munkaidő-számítás, a prioritási és végrehajtási táblázatok, valamint a munkalap és a teszt saját szerkesztésű alkalmazási segítségek. A példabeli adatokat valós üzleti döntés előtt saját, ellenőrzött adatokkal kell helyettesítened.