Elsüllyedt költség: mikor folytasd, és mikor állj le?

Mit jelent az elsüllyedt költség csapdája?

Az elsüllyedt költség olyan korábbi ráfordítás, amelyet a mostani döntéssel már nem tudsz visszaszerezni. Az elsüllyedt költség csapdája, angolul sunk cost fallacy, akkor jelenik meg, amikor ez a visszanyerhetetlen ráfordítás indokolatlanul a folytatás felé terel. Egy kampány következő szakaszáról a mostantól várható hasznok, a döntéssel változó költségek, az elérhető alternatívák és a bizonytalanság alapján érdemes dönteni.

A már elköltött pénz fájhat. A csapat munkáját is lehet becsülni. Ettől még külön kérdés, hogy megéri-e további pénzt és időt szánni ugyanarra az irányra. A múltbeli veszteség önmagában a leállítást sem teszi helyessé: előfordulhat, hogy a hátralévő munka már kedvező eredményt hozna. Ezt kell kiszámolni.

A cikk végigvezet egy kitalált webáruházi kampány három lehetséges folytatásán, megmutatja a bizonytalan becslések hatását, és ad egy másolható döntési munkalapot. A cél az, hogy a következő jóváhagyásnál világos legyen: pontosan milyen jövőbeli eredményért vállalod a következő ráfordítást.

Melyik költség számít a mostani döntésben?

A költség besorolását mindig az adott döntéshez és időtávhoz kösd. Egy rövid távon változatlan bérleti díj két kampányváltozat összehasonlításában közös tétel lehet. A teljes vállalkozás pénzforgalmi tervében ugyanúgy fedezetet kell biztosítani rá. Az OpenStax döntési költségekről szóló fejezete is elkülöníti a korábbi költségeket, az elkerülhető kiadásokat és az alternatívák között változatlan tételeket.

A döntés szempontjából releváns költségekről az ACCA szakmai összefoglalója ad részletes magyarázatot. Az alapelv: a választás miatt megváltozó jövőbeli pénzmozgásokat kell összevetni, az elmaradó bevételt is beleértve. Az alternatív költség, vagyis opportunity cost, a választás miatt feladott legjobb elérhető lehetőség haszna.

A készlet és az előleg külön ellenőrzést igényel

A saját helyzetedben ezt tételenként vizsgáld. Ha egy régi kampányhoz vásárolt bemutatóállvány eladható, kérj rá tényleges ajánlatot. Ha a készlet más csatornán is értékesíthető, számold hozzá az ott szükséges csomagolást, szállítást és értékesítési munkát. A korábbi beszerzési ár és a ma elérhető nettó eladási összeg két külön adat. Az utóbbi elveszhet, ha a terméket vagy eszközt tovább használod.

Előlegnél nézd meg a visszatéríthető részt és a lemondás feltételeit. Egy jövőben esedékes szerződéses fizetést pedig akkor kezelj közös tételként, ha valóban változatlan minden vizsgált lehetőségnél. A „már megállapodtunk róla” mondat ehhez kevés: a döntés pénzügyi következményét kell tisztázni.

Miért nehéz abbahagyni valamit, amire sokat költöttünk?

Arkes és Blumer 1985-ös The Psychology of Sunk Cost című tanulmánya több vizsgálatban elemezte a korábbi ráfordítás hatását a folytatásra. A szerzők bizonyítékot találtak arra is, hogy a pazarlás látszatának elkerülése szerepet játszhat a döntésben. Színházbérletes terepvizsgálatukban a teljes árat fizetők az évad első felében több jegyet használtak fel a kedvezményt kapóknál; az évad második felében már nem találtak ilyen különbséget. A tanulmány egyetemi oldalon elérhető eredeti szövege a vizsgálatok korlátait is bemutatja. Ezekből nem következik, hogy minden vállalkozó minden helyzetben ugyanúgy dönt.

A saját kampányodnál ezért a mondatok indoklását érdemes megvizsgálni. A „már annyi pénzünk van benne” a múlt összegére mutat. A „kijavítottuk a rendelési hibát, és most újra mérhető a vásárlás” egy megváltozott jövőbeli feltételre. A kettő üzleti tartalma eltér.

A döntéshez személyes felelősség is kapcsolódhat: ki javasolta az ötletet, ki hagyta jóvá, és kinek kell beszámolnia róla? Hasznos szervezési lépés, ha a következő szakasz feltételeit olyan kolléga is átnézi, akinek nincs szerepe a korábbi jóváhagyás megvédésében. Ez ellenőrzési lehetőség; önmagában nem garantál jobb döntést.

Az elköteleződés és a tanulás külön kérdés

Hosszú munkát végigvinni lehet észszerű. Egy termék befejezéséhez kevés új ráfordítás is elegendő lehet, miközben a várható eladás értékes. Ugyanígy indokolhat folytatást egy javítható technikai hiba, ha a javítás költsége és várható következménye kedvező a többi lehetőséghez képest.

A korábbi adatokra is szükséged van. A már lezárt rendelések, a visszatérítések, az ajánlatkérések minősége és a tényleges teljesítési költségek segíthetnek a következő szakasz becslésében. A korábbi kiadás összege és a közben megszerzett információ értéke különböző dolog. Attól, hogy tanultál egy kampányból, a kifizetett hirdetési díj még nem lesz visszaszerezhető.

A „tanulási időszakra van szükség” állítást is tedd ellenőrizhetővé. Írd le, melyik bizonytalanságot akarod csökkenteni, milyen megfigyelés segítene benne, és mennyi pénzt ér meg ez az információ. A korlátlan hosszabbítás indoklásához a tanulás szó kevés.

Kitalált példa: három döntés egy webáruház kampányáról

A következő vállalkozás, adatok és eredmények teljes egészében szemléltető, kitalált példák. Egy webáruház otthoni varráshoz árul kezdő kellékcsomagot. Az induló kampányra már elköltött 1 200 000 Ft-ot. Ez a hirdetés és a felhasznált kreatív munka ki nem téríthető díja; eladható eszköz, visszajáró előleg nincs benne. Az eddigi kampány veszteséges volt.

A tulajdonos a következő 30 napról dönt. Leállíthatja a kampányt, változatlanul folytathatja, vagy készíthet egy kisebb, módosított kampányt. Az összehasonlítás feltételei:

• Minden összeg nettó, adók és finanszírozás előtti, azonos 30 napos időszakra vonatkozik. A példában az időszakra jutó bevételek és kiadások ezen belül pénzügyileg is rendeződnek.
• Egy teljesített, megmaradó többletrendelés nettó bevétele 15 000 Ft. A hozzá kapcsolódó beszerzés, csomagolás, teljesítés és egyéb változó ráfordítás összesen 9 000 Ft. Rendelésenként 6 000 Ft marad a kampány és a közös költségek fedezésére.
• A rendelések száma a kampány leállításához képest becsült többlet. A hirdetési rendszer által magának tulajdonított rendelésszám önmagában ezt nem igazolja.
• A korábbi kampányból később beérkező, a mostani választástól független rendelések és a változatlan működési költségek mindhárom esetben közösek, ezért a különbségszámításból kimaradnak.
• A leállítás 40 000 Ft lemondási díjat okoz. A két folytatási változatnál ez nem esedékes. Más kilépési díj és eltérő maradványérték a példában nincs.
• A 30 napon túlra nem feltételezünk eltérő eredményt. Ha lenne későbbi utánkövetés, újravásárlás vagy fizetési kötelezettség, bővíteni kellene a számítás időtávját.

A C változat számítása: 45 × 6 000 − 180 000 − 50 000 = 40 000 Ft. A leállításhoz képest 80 000 Ft-tal kedvezőbb. A B változat több rendelést hozna, mégis 50 000 Ft-tal rosszabb a leállításnál a nagyobb új kiadás miatt.

A korábbi 1 200 000 Ft mindhárom lehetőség mellett elköltött összeg marad. Ha mindegyik oszlopból levonod, a teljes történet rosszabbul néz ki, az opciók sorrendje változatlan. A korábbi veszteséget a vállalkozás eredményében és a kampány teljes elszámolásában természetesen szerepeltetni kell. A táblázat a mostani választás különbségeit mutatja; a +40 000 Ft nem az egész kampány nyeresége.

A fedezet és a vállalati eredmény elkülönítéséhez a marketing P&L-szemléletéről szóló cikk ad további számítási segítséget.

A kedvező becslés mennyire bizonytalan?

A fenti 45 rendelés tervezési becslés. Nincs mögötte mért valószínűségi eloszlás, ezért a 40 000 Ft-ot nem kezeljük bizonyított vagy valószínűségekkel súlyozott várható eredményként. A kisebb kampány javulását a példában egy pontosabb csomagbemutatótól és javított rendelési oldaltól várják. Ez ellenőrzendő feltételezés.

Ezek választott szemléltető forgatókönyvek, nem statisztikai konfidenciaintervallumok. A döntéshez azt kell megítélni, mi támasztja alá a rendelési becslést, milyen rosszabb kimenetet visel el a cég, és rendelkezésre áll-e a szükséges pénz. A C változat 230 000 Ft új kampánykiadást igényel, a rendelésekkel járó ráfordítások finanszírozását pedig külön is biztosítani kell.

Két eltérő küszöböt érdemes kiszámolni

A C változat a leállítás −40 000 Ft-jánál akkor jobb, ha a rendelési fedezet meghaladja a 190 000 Ft-ot. Ez legalább 32 többletrendelés: 32 × 6 000 − 230 000 = −38 000 Ft. Ez még veszteséges jövőbeli egyenleg, de 2 000 Ft-tal kedvezőbb a leállításnál.

A C változat saját új kampánykiadásának fedezéséhez viszont legalább 39 többletrendelés kell: 39 × 6 000 − 230 000 = +4 000 Ft. A két határ más kérdésre válaszol. Egyik sem hozza vissza automatikusan az előző időszak 1 200 000 Ft-ját.

Mi történik, ha közben jobb lehetőség érkezik?

Bővítsük a kitalált esetet: a C változat lefoglalná az egyetlen szabad munkatársat. Leállítás esetén ugyanez az ember el tudna végezni egy már visszaigazolt, külön csomag-összeállítási megbízást, amely a következő 30 napban 100 000 Ft többletet adna az összes hozzá kapcsolódó új kiadás után. A változatlan munkabér mindkét úton közös; a 100 000 Ft számításában nincs feltételezett bérmegtakarítás.

Így a leállítás és a másik munka együtt −40 000 + 100 000 = +60 000 Ft. Ez 20 000 Ft-tal kedvezőbb a C változat +40 000 Ft-jánál. A döntést egy új, elérhető jövőbeli lehetőség változtatta meg. Az alternatív hasznot csak egyszer számold el: ha már beépítetted az A lehetőségbe, ugyanebben az összehasonlításban ne vond le újra a C oldalán.

Hogyan legyen ebből végrehajtható kampánydöntés?

A számolás után nevezd meg a következő lépést és a felülvizsgálat feltételét. A következő eljárás saját gyakorlati munkaminta; az összegek és határidők a fiktív esethez tartoznak.

1. Ellenőrizd a kiinduló adatokat. A pénzügyes egyeztesse a 6 000 Ft rendelési fedezetet a teljesített és megmaradó rendelések költségeivel. A marketinges különítse el a platformon látott és a ténylegesen teljesített vásárlásokat. Ha a többlethatás bizonytalan, ezt jelöljék a becslés mellett.
2. Tisztázd a valódi választási lehetőségeket. A kampánygazda erősítse meg a lemondási díjat, a módosítás árát és a rendelkezésre álló kapacitást. Ha a külön megbízás elérhető, azt is vegye be az összevetésbe.
3. Rögzítsd az engedélyezett keretet. Ha a másik munka nem elérhető, és a vezető vállalja a kockázatot, a C változat legfeljebb 230 000 Ft új kampánykiadással indulhat. Az engedély a megnevezett módosításra és 30 napra szól. Automatikus hosszabbítás nincs.
4. Válaszd külön a működési és az üzleti ellenőrzést. Rendelési vagy mérési hiba észlelésekor a további költést a hiba tisztázásáig állítsák meg. A 14. napon ellenőrizzék a keretet és az adatminőséget; ebből még ne állítsanak bizonyított megtérülést. A 30. napi értékelésben a késve lezáruló vagy még bizonytalan rendelések külön szerepeljenek.
5. Új döntéshez frissítsd a számítást. A 30 nap végén a következő szakasz új költségeit, várható többletét és aktuális kilépési feltételeit kell összevetni. A 32 és 39 rendeléses küszöb az eredeti 30 napos tervhez tartozott; egy következő időszakra nem másolható át automatikusan.

A működési hibánál elrendelt szünet és az üzleti leállítás külön döntés. Hiba nélkül is lehet gyenge az ajánlat. Jó érdeklődés mellett is lehet túl alacsony a fedezet. A marketingkampány felépítését bemutató útmutatóban a cél, ajánlat, mérés és felelős összehangolását is végig tudod nézni.

A kereten belül maradás önmagában nem indokolja az összes jóváhagyott pénz elköltését. Ha új adat érkezik, ismét a még előttetek álló tételekkel számoljatok. Ugyanez érvényes a leállításra: az újabb kiadás mellőzése indokolt lehet, de a megrendelt munkák lezárását és az ügyfelek kiszolgálását meg kell szervezni. Az előzetes keretekhez használható a marketing-költségkeret kitöltött mintája.

Hol jelenik meg ugyanez a marketingben?

Drága kreatív anyag és megszokott csatorna

Egy videó gyártási díja lehet már visszanyerhetetlen, miközben az anyag más felhasználása még értéket adhat. Mielőtt újabb terjesztésre költesz, fogalmazd meg, melyik célcsoportnak, milyen ajánlattal és milyen új költség mellett használnád. Az elkészült anyag léte önmagában kevés indok a további médiaköltésre.

Egy régi csatornánál a korábbi jó eredmény hasznos adat. A friss döntéshez ellenőrizd, hogy az ajánlat, a költség, a vevői helyzet vagy a teljesítési kapacitás változott-e. Ugyanígy a régebbi rossz eredmény sem zárja ki, hogy egy konkrét javítás után érdemes legyen korlátozott próbát végezni. A változást és a vizsgálat határát előre írd le.

Ügynökségváltás, rendszer vagy előfizetés

Az együttműködésbe fektetett régi betanítási idő már eltelt. A váltásnál jelentkező új adatátadás, betanítás, párhuzamos működés és esetleges kiesés viszont jövőbeli tétel. Egy drágább partner megtartása is lehet gazdaságilag indokolható, ha a váltás teljes következménye kedvezőtlenebb. Kérj mindkét útra feladatlistát, határidőt és árat; az összehasonlítást ez teszi ellenőrizhetővé.

Előfizetésnél különítsd el a már ki nem téríthető díjat és a következő megújítást. A már kifizetett időszak hátralévő használata lehet észszerű, ha még hasznos szolgáltatást kapsz érte, és ez nem igényel aránytalan új ráfordítást. Az újabb időszak kifizetéséhez saját indoklás szükséges.

Hogyan beszélj erről a csapattal és a vevőkkel?

A kampány lezárása előtt rögzítsétek, mi volt az eredeti feltételezés, mi derült ki, és mit lehet átvinni a következő munkába. Egy használható megbeszélésen elfér egymás mellett a korábbi munka elismerése, a hibás becslés kimondása és az új keret csökkentése.

A beszámolóhoz használhatsz ilyen, kitölthető mondatsort: „Az induláskor ezt feltételeztük: […]. Ebből ezt támasztják alá az adatok: […]. A következő szakasz új kiadása […], a többi lehetőség következménye […]. Ezért most ezt választjuk: […]. Ekkor vizsgáljuk felül: […].” Ez szerkesztési minta, nem korábbi ügyfélbeszélgetésből vett idézet.

A vevő oldalán is jelentkezhet a már kifizetett összeghez való ragaszkodás. Etikai szempontból azt tartom vállalható megtartási gyakorlatnak, ha a következő időszak használati értékét és feltételeit teszed világossá. Például megmutatod az elért eredményt, az elérhető szolgáltatást és a folytatás díját. A vevő korábbi ráfordításával való nyomásgyakorlás helyett adj neki átlátható döntési helyzetet.

A valódi átállási munka természetesen a vevő döntésében is számít. Egy másik rendszer megtanulásának idejét vagy az adatátadás költségét érdemes előre ismertetni. A saját szolgáltatásod értékét külön is tudd megfogalmazni: miért lenne érdemes a következő időszakot igénybe venni?

Dajka Gábor véleménye: vezetőként akkor tudod megvédeni a döntésedet, ha meg tudod mutatni, milyen adatok és feltételezések alapján engedélyezed a következő ráfordítást. Egy veszteséges próbát le lehet zárni. Egy korábban veszteséges projektet folytatni is lehet. Mindkét választáshoz konkrét, jövőre vonatkozó indoklást kérek.

Másolható döntési munkalap

Egy konkrét döntést írj a lap tetejére: például „engedélyezzük-e a következő 30 nap kampányát?”. A munkalap akkor használható, ha a becslés mellé odaírod az adat forrását és a még nyitott kérdéseket is.

DÖNTÉS ÉS IDŐPONT
Miről döntünk most?
Döntési határidő, felelős, ellenőrző személy:
Közös vizsgálati időszak és pénznem:
Nettó/bruttó kezelés; pénzmozgások időzítése:

LEHETŐSÉGEK
A – Leállítás és a felszabaduló kapacitás használata:
B – Változatlan folytatás:
C – Pontosan megnevezett módosítás:

MÚLT ÉS JELENLEGI ÉRTÉK
Korábbi, vissza nem szerezhető ráfordítás:
Visszajáró előleg, eladható készlet/eszköz:
A korábbi munkából használható adat vagy eredmény:

MINDEN LEHETŐSÉGNÉL KÜLÖN
Jövőbeli többletbevétel és az alapjául szolgáló mennyiség:
Az ehhez szükséges változó ráfordítás:
Új marketing-, fejlesztési és működési kiadás:
Kilépési, váltási és lezárási kiadás:
Eladásból vagy visszatérítésből befolyó összeg:
Más feladatból elérhető vagy feladott haszon, egyszer elszámolva:
Változatlan közös tételek, külön listán:
Összehasonlítható jövőbeli egyenleg:
Pénzigény és a legnagyobb előfinanszírozási hiány:

BIZONYTALANSÁG
Melyik szám mért adat, melyik becslés?
Gyengébb / középső / erősebb forgatókönyv:
Milyen feltételnél változik a lehetőségek sorrendje?
Melyik hiányzó információért érdemes még fizetni, és mennyit?
Milyen kötelezettség vagy minőségi szempont korlátozza a választást?

DÖNTÉS ÉS FELÜLVIZSGÁLAT
Választott lehetőség és az indoklás:
Engedélyezett új kiadás és időkeret:
Azonnali szünetet vagy leállítást kiváltó esemény:
Következő értékelés dátuma és szükséges adatai:
Mi változtatná meg a mostani döntést?
Ki intézi a lezárást, átadást és tájékoztatást?

Gyakori kérdések az elsüllyedt költségről

Az elsüllyedt költség ugyanaz, mint a rossz befektetés?

Két külön szempont. Egy jól sikerült kutatás díja is lehet már visszanyerhetetlen, miközben az eredménye használható. Egy rosszul teljesítő eszköz pedig még eladható lehet. A múltbeli döntés eredményességét és a mostani költség visszanyerhetőségét külön értékeld.

Ha ma nulláról nem indítanám el, biztosan abba kell hagynom?

Ez jó figyelemfelhívó kérdés, de kevés a végső döntéshez. Ma már rendelkezésre állhat egy majdnem kész termék, használható adat vagy meglévő rendszer. A befejezés hátralévő költsége eltérhet egy új indulás teljes árától. A leállításnak és az átállásnak is lehet saját költsége. Ezekkel együtt hasonlítsd össze a ténylegesen elérhető lehetőségeket.

Mi van, ha a kampány hatása csak később látszik?

Válassz az üzlethez illő értékelési időtávot, és írd le, melyik későbbi eredményt miért várod. Különítsd el a már meglévő érdeklődőket az új költésből remélt többlettől. A késés indokolhat későbbi értékelést; ettől az újabb költés még külön jóváhagyást igényel. Ha az adatok hiányoznak, ennek csökkentésére adj korlátozott tervet.

Lehet fontos a hírnév vagy az ügyfélkapcsolat is?

Igen. A vállalt megrendelés teljesítése, az átadás minősége és a jövőbeli kapcsolatok is részei lehetnek a döntésnek. Ne adj ezekhez indoklás nélküli forintösszeget. Írd le a konkrét következményt, az érintetteket és a vállalható megoldást. A pusztán korábbi ráfordításra hivatkozó kitartást így el lehet különíteni a tényleges jövőbeli kötelezettségtől.

Miben segíthet egy külső vélemény?

A külső szakember ellenőrizheti a költségek besorolását, a feltételezéseket és az elhagyott alternatívákat. A megbízását tedd konkréttá: ugyanazt a döntési lapot kapja meg, és jelezze, melyik adat hiánya változtathatja meg a következtetést. A véleménye bizonyítékokkal együtt értékelhető.

Mini teszt: melyik adat alapján döntenél?

Mindhárom feladathoz egy helyes válasz tartozik. Minden helyes válasz 1 pont, összesen 3 pont szerezhető. A feladatok az itt bemutatott döntési logikát ellenőrzik.

1. Egy kampány már 800 000 Ft veszteséget okozott. A következő szakasz 100 000 Ft új kiadással 160 000 Ft többletfedezetet hozhat, a leállítás egyenlege 0 Ft. Nincs más eltérő tétel. Mi a helyes következtetés?

• A. Le kell állítani, mert a teljes projekt a következő szakasz után is veszteséges maradna.
• B. A megadott becsléssel a folytatás 60 000 Ft-tal kedvezőbb; a becslés megalapozottságát és a kockázatot is ellenőrizni kell.
• C. Folytatni kell, mert a korábbi 800 000 Ft-ot már elköltötték.

2. A kampányhoz régebben 300 000 Ft-ért vett eszköz ma 90 000 Ft nettó eladási bevételt adna. Csak a folytatáshoz szükséges; leállításkor eladják. Melyik összeg módosítja a mostani lehetőségek összehasonlítását?

• A. A teljes 300 000 Ft, mert ennyit kell visszatermelnie a folytatásnak.
• B. Egyik összeg sem, mert az eszközt már korábban kifizették.
• C. A 90 000 Ft elérhető eladási bevétel, mert erről a folytatás miatt lemondanak.

3. A varrókellékes példa C változatát utólag 32 többletrendeléssel értékeled. Az eredeti költségek érvényesek, másik munka nincs. Melyik értelmezés helyes?

• A. A −38 000 Ft-os egyenleg 2 000 Ft-tal kedvezőbb a leállításnál, de a C változat új kiadásait még nem fedezi.
• B. A kampány nullszaldós, mert elérte a leállításhoz számított rendelési küszöböt.
• C. A 32 rendelés bizonyítja, hogy a következő hónapban is a C változatot kell választani.

Megoldások, indoklás és következő lépések

1. B. A jövőbeli különbség 160 000 − 100 000 = +60 000 Ft. A korábbi 800 000 Ft mindkét választás után veszteség marad. Az A válasz összekeveri a teljes múltbeli eredményt az új döntés következményével; a C válasz a régi költést tekinti a folytatás indokának. A becsült többletfedezet bizonytalanságát továbbra is vizsgálni kell.

2. C. A folytatás miatt elmaradó 90 000 Ft jövőbeli bevétel számít. A régi beszerzési ár már kifizetett összeg. Az A válasz történeti visszatermelési célt tesz a jelenlegi választás helyére; a B válasz figyelmen kívül hagyja az eszköz mai értékét. Az eladásból befolyó összeget egyszer kell szerepeltetni az összehasonlításban.

3. A. A számítás 32 × 6 000 − 230 000 = −38 000 Ft. Ez kedvezőbb a leállítás −40 000 Ft-jánál, ugyanakkor a saját új kiadás fedezéséhez a példában 39 rendelés szükséges. A B válasz összekeveri a két küszöböt; a C egy lezárt időszak eredményéből automatikus új jóváhagyást vezet le.

0–1 pont: válassz egy jelenlegi kiadást, és a munkalapon különítsd el a visszanyerhetetlen múltbeli összeget, a most elkerülhető kiadást és az elérhető bevételt. Ezután számold újra az első és a harmadik feladat két lehetőségét.

2 pont: térj vissza az elrontott kérdéshez. Ha az elsőnél hibáztál, írj külön múltbeli és jövőbeli elszámolást. A másodiknál kérj tényleges eladási vagy lemondási adatot egy saját tételre. A harmadiknál számold ki külön a leállításhoz és a nullszaldóhoz tartozó határt.

3 pont: töltsd ki a munkalapot egy valódi döntésre, majd kérj egy kollégától ellenpéldát: milyen reális adat vagy elérhető alternatíva változtatná meg a sorrendet? Rögzítsétek a felülvizsgálat dátumát is.

Ez a három feladat a cikk fogalmainak alkalmazását ellenőrzi. Az eredményből vállalkozói alkalmasságra vagy egy konkrét beruházás sikerére nem lehet következtetni.

Kapcsolódó videó: Mi alapján hozunk döntést?

Dajka Gábor kapcsolódó videója:

A marketing és az emberi döntések kapcsolata iránt érdeklődőknek további olvasmány az Online Marketing és Pszichológia című könyvem.

Felhasznált szakmai források

• Arkes, H. R. – Blumer, C. (1985): The Psychology of Sunk Cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. Az eredeti tanulmány egyetemi tárhelyen; DOI: 10.1016/0749-5978(85)90049-4.
• ACCA: Relevant costs. A döntéssel változó pénzmozgások, elkerülhetetlen tételek és alternatív költség szakmai magyarázata.
• OpenStax: Identify Relevant Information for Decision-Making. Principles of Accounting, Volume 2: Managerial Accounting, 10.1. fejezet.